Klimastrategien als Schlüssel zur Zukunftsfähigkeit

Von Dr. Jan-Ole Brandt, Director ESG/Sustainability, und Antonia von der Beeck, Senior Consultant ESG/Sustainability be

Von regulatorischer Pflichtübung zum wichtigen Werttreiber

Welche Teile unserer Lieferkette sind besonders anfällig für Auswirkungen des Klimawandels? Und welche Auswirkungen könnten steigende CO₂-Preise auf unsere Kosten haben? Diese Fragen treibt nicht nur Entscheiderinnen und Entscheider in Unternehmen um. Auf diese Fragen wollen auch immer mehr Investoren, Banken und andere Stakeholder Antworten haben.

Steigende Durchschnittstemperaturen, regelmäßige Extremwetterereignisse und damit verbundene Schadensfälle sind längst Realität und wirken sich zum Teil drastisch auf Wirtschaft und Gesellschaft aus. Laut Swiss Re erreichen klimabedingte Schäden weltweit mittlerweile dreistellige Milliardenbeträge pro Jahr. Gleichzeitig reagieren Finanzmärkte, Banken und Versicherer zunehmend sensibel auf klimabezogene Risiken. Unternehmen sehen sich daher mit der Tatsache konfrontiert, dass Klimathemen nicht mehr nur Gegenstand gesellschaftlicher Debatten oder regulatorischer Anforderungen sind, sondern sich außerdem zu einem wichtigen Faktor für Wettbewerbsfähigkeit, langfristige Wertschöpfung und Resilienz entwickeln. Vor diesem Hintergrund verändert sich auch die Rolle unternehmenseigener Klimastrategien. Was lange Zeit hauptsächlich als Compliance-und Berichtsthema betrachtet wurde, entwickelt sich immer mehr zu einem potenziellen Werttreiber. Dabei sind Unternehmen einerseits gefragt, einen Beitrag zum Klimaschutz zu leisten, indem sie den Ausstoß klimawirksamer Treibhausgase auf ein Mindestmaß reduzieren. Andererseits gilt es, das eigene Geschäftsmodell gegenüber physischen und transitorischen Klimarisiken resilient und zukunftsfähig zu gestalten.

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Auf vielen Wegen zum 1,5 Grad-Ziel

Aus der Unterzeichnung des Pariser Klimaabkommen durch die internationale Staatengemeinschaft ergeben sich vor allem für die Wirtschaft weitreichende Transformations-Anforderungen sowie ein dringender Innovationsbedarf. In der EU soll diese Transformation durch den European Green Deal vorangetrieben werden, der Europa bis 2050 klimaneutral machen soll. Ergänzend dazu schafft ein umfangreiches regulatorisches Rahmenwerk Transparenz- und Steuerungsinstrumente für Unternehmen und Kapitalmärkte. 

Trotz der zunächst ausgebliebenen Umsetzung der CSRD in deutsches Recht, verschärfen sich bei uns auch auf nationaler Ebene die politischen und regulatorischen Anforderungen. Das 2024 reformierte deutsche Klimaschutzgesetz definiert verbindliche Emissionsziele für verschiedene Sektoren und verankert so den Pfad hin zur Klimaneutralität im Jahr 2045.

Diese Entwicklungen zeigen, dass Klimastrategien nicht mehr nur Ausdruck freiwilliger oder marketing-getriebener Nachhaltigkeitsambitionen, sondern zunehmend Voraussetzung für regulatorische Konformität, Marktfähigkeit und strategische Resilienz sind.

Klimastrategien zwischen Anpassung und Transformation

Eine Klimastrategie umfasst im Kern zwei eng miteinander verbundene Handlungsfelder. Zum einen geht es um die sogenannte Anpassung an den Klimawandel. Unternehmen müssen sich dafür mit den physischen und transitorischen Risiken auseinandersetzen, die sich aus klimatischen Veränderungen und politischen, technologischen sowie markt- und reputationsrelevanten Entwicklungen für sie ergeben. Physische Risiken reichen dabei von akuten Extremwetterereignissen wie Starkregen, Überflutungen oder Dürreperioden bis hin zu dauerhaften Temperaturanstiegen und veränderten Wind- und Niederschlagsmustern, die gesamte Liefer- und Wertschöpfungsketten stören können. Transitorische Risiken ergeben sich hingegen im Zusammenhang mit politischen und regulatorischen Veränderungen, steigenden CO₂-Preisen, technologischen Disruptionen oder neuen Marktanforderungen.

Auf der anderen Seite steht die Reduktion von Treibhausgasemissionen im Fokus. Unternehmen entwickeln dafür umfassende Transitionspläne, die konkrete Hebel und Maßnahmen zur Dekarbonisierung ihrer Geschäftsmodelle definieren. Dazu gehören unter anderem Energieeffizienzmaßnahmen, die Umstellung auf erneuerbare Energien, klimafreundliche Produktinnovationen sowie die Transformation ganzer Lieferketten. Die Kombination aus Klimaanpassung und Emissionsreduktion bildet somit die Grundstruktur einer modernen Klimastrategien und zielt darauf ab, Unternehmen nachhaltig resilient und zukunftsfähig zu machen. Mehr zur zukünftigen Relevanz von Transitionsplänen lesen Sie hier auch im Beitrag von Hannah Helmke, Gründerin und Geschäftsführerin von right°.

Wachsende Anforderungen aus Markt und Gesellschaft

Neben der regulatorischen Entwicklung erhöhen auch Markt- und Stakeholder-Anforderungen den Druck auf Unternehmen, sich strategisch mit dem Klimawandel und seinen Auswirkungen zu befassen. Investoren und Banken integrieren klimabezogene Risiken mittlerweile explizit in ihre Bewertungen und Finanzierungsentscheidungen. Initiativen wie die Task Force on Climate-related Financial Disclosures (TCFD) oder die Standards des International Sustainability Standards Board (ISSB) fördern zusätzlich eine stärkere Integration klimabezogener Informationen in die Finanzberichterstattung. Auch Versicherungen reagieren auf die steigenden Klimarisiken mit angepassten Risikomodellen und Prämienstrukturen. Unternehmen, die es verpassen, sich gegenüber ihren wesentlichen Klimarisiken resilient aufzustellen, können so zukünftig mit steigenden Versicherungskosten oder eingeschränkter Versicherbarkeit konfrontiert sein. Darüber hinaus verändern sich die Stakeholder-Erwartungen entlang der gesamten Wertschöpfungskette. Kunden, Mitarbeitende, Investoren und Geschäftspartner fordern zunehmend klare, wissenschaftsbasierte Klimaziele und transparente Transformationsstrategien. In vielen Branchen sind ambitionierte Klimaziele bereits Teil der Vergabe-Kriterien in Ausschreibungsprozessen. Last but not least gewinnen Klimathemen auch im Wettbewerb um Talente im Arbeitsmarkt an Bedeutung. Studien zeigen, dass insbesondere jüngere Fachkräfte verstärkt Wert auf nachhaltige Unternehmensstrategien legen und ihre Arbeitgeberwahl konkret daran ausrichten. Das verdeutlicht, dass eine glaubwürdige Klimastrategie heutzutage ein zentraler Bestandteil unternehmerischer Zukunftsfähigkeit ist.

Wie gelingt die erfolgreiche Entwicklung und Umsetzung einer Klimastrategie?

Trotz der zunehmenden strategischen Bedeutung ambitionierten Klimamanagements stehen viele Unternehmen bei der Entwicklung und Umsetzung von Klimastrategien vor einer Reihe von Herausforderungen. Die Erfahrung aus diversen Transformationsprojekten und Studien hat uns gelehrt, dass sich bestimmte Muster wiederholen. Dabei liegen die größten Hindernisse in der Regel nicht in mangelnder technologischer Ausstattung, sondern vielmehr in organisatorischen, kulturellen und strategischen Faktoren begründet. Im Folgenden haben wir daher sechs wesentliche Herausforderungen skizziert, die unserer Erfahrung nach zu den häufigsten Ursachen dafür zählen, dass Klimastrategien bislang hinter ihren Potenzialen zurückbleiben. Gleichzeitig zeigen wir konkrete Lösungsansätze auf, die dabei helfen sollen, das besagte Potenzial in Zukunft besser auszunutzen. 

Herausforderung 1: Das Verkennen der strategischen Relevanz und ökonomischer Vorteile

Viele Unternehmen starten ihre Auseinandersetzung mit Klimathemen aus einem regulatorischen getriebenen Anlass heraus. Häufig ist die Vorbereitung auf neue Berichtspflichten (z.B. der CSRD/ESRS) oder die direkte Anfrage eines Kunden nach Emissionsdaten bzw. wissenschaftsbasierten Reduktionzielen der Ausgangspunkt. In der Praxis führt das häufig dazu, dass Projekte im Bereich des Klimamanagements als Reportingprojekte organisiert werden, die im Nachhaltigkeitsmanagement oder in der Unternehmenskommunikation angesiedelt sind und nicht in übergeordnete Strukturen und Prozesse eingebunden sind. In der Praxis führt das beispielsweise zu folgenden Situationen:

• Ein Projektteam arbeitet an der Erstellung der ersten Klimabilanz, während zentrale strategische Bereiche des Unternehmens – etwa Produktentwicklung, Einkauf oder Investitionsplanung – außenvor bleiben.
• Entscheidungen über Investitionen in energieeffiziente Technologien, neue Produktionsanlagen oder klimafreundliche Produkte werden unabhängig von Klimazielen getroffen.
• Klimathemen laufen parallel zum Kerngeschäft, anstatt Teil der strategischen Steuerung zu werden.

Ein bekanntes Problem ist die Betrachtung von Reduktions- bzw. Resilienzmaßnahmen als schlichter Kostenfaktor. In Budgetdiskussionen werden Investitionen in die Dekarbonisierung des Geschäftsmodells häufig nur mit kurzfristigen Kosten verbunden, während potenzielle wirtschaftliche Vorteile – etwa geringere Energiekosten, höhere Resilienz gegenüber Energiepreisschwankungen oder neue Marktchancen – wenig bis keine Berücksichtigung finden. Unsicherheiten in Bezug auf zukünftige regulatorische Entwicklungen führen außerdem dazu, dass Unternehmen entsprechende Entscheidungen hinauszögern und sich zum Beispiel folgende Fragen stellen:

„Sollen wir bereits jetzt in neue Technologien investieren oder noch abwarten, wie sich die Regulierung weiterentwickelt?“
„Wie wahrscheinlich ist es, dass CO₂-Preise tatsächlich weiter steigen?“
„Sind unsere Kunden überhaupt bereit, für klimafreundliche Produkte mehr zu bezahlen?“

Diese Unsicherheiten führen in der Folge dazu, dass Klimadaten zwar analysiert, aber nicht in konkrete strategische Entscheidungen übersetzt und eingebunden werden. Die Folge ist ein fragmentierter Ansatz, bei dem einzelne Effizienzmaßnahmen umgesetzt werden, aber ein klarer und ganzheitlicher Transformationspfad fehlt.

Dabei zeigen diverse Studien, dass Unternehmen, die frühzeitig auf eine umfassende Dekarbonisierung und ein entsprechendes Risikomanagement setzen, langfristig Wettbewerbsvorteile erzielen können. Laut dem Weltwirtschaftsforum entstehen durch klimafreundliche Technologien und Geschäftsmodelle in den kommenden Jahren neue Märkte mit enormen wirtschaftlichen Potenzialen. Unternehmen, die ihre Strategie frühzeitig darauf ausrichten, können sich in diesen Märkten entsprechend positionieren. Für viele Organisationen besteht daher die zentrale Herausforderung darin, einen Perspektivwechsel zu vollziehen und strategisches Klimamanagement nicht mehr nur als zusätzliche Pflichtaufgabe, sondern als wichtigen Bestandteil einer integrierten Unternehmensstrategie zu betrachten.

Innovationspotenzial sichtbar machen und wirtschaftliche Business Cases entwickeln

Der erste und entscheidende Schritt für eine erfolgreiche Klimastrategie besteht oft darin, Klimathemen aus der reinen Nachhaltigkeits- oder Compliance-Perspektive herauszulösen und systematisch in die strategische Unternehmenssteuerung zu integrieren. In der Praxis bedeutet dies zunächst, dass Unternehmen beginnen müssen, die finanziellen Auswirkungen von Klimarisiken und -Maßnahmen sichtbar zu machen. Viele Unternehmen haben zwar eine grobe Vorstellung von möglichen Kostensteigerungen durch höhere CO₂- und Energiepreise, dennoch werden diese Aspekte selten systematisch in strategische Planungsprozesse integriert. Ein wirksamer Ansatz besteht darin, sogenannte Climate Business Cases zu entwickeln, in denen Klimamaßnahmen nicht isoliert betrachtet, sondern in eine wirtschaftliche Gesamtbewertung eingebettet werden. Unternehmen analysieren dabei zum Beispiel:

• potenzielle Einsparungen durch Energieeffizienzmaßnahmen,
• erwartete CO₂-Kosten über verschiedene Szenarien hinweg,
• Auswirkungen steigender Energiepreise oder
• potenzielle Umsatzchancen durch klimafreundliche Produkte

In der Praxis können solche Analysen überraschende Erkenntnisse liefern. Viele Unternehmen stellen beispielsweise fest, dass Investitionen in energieeffiziente Technologien deutlich kürzere Amortisationszeiten haben als ursprünglich angenommen – insbesondere, wenn steigende Energiepreise berücksichtigt werden.

Beispiel aus der Industrie:

Ein produzierendes Unternehmen analysiert die Wirtschaftlichkeit einer Elektrifizierung seiner Prozesswärme. In einer klassischen Investitionsrechnung erscheint das Projekt zunächst wenig attraktiv. Erst durch die Einbeziehung erwarteter CO₂-Preissteigerungen und langfristiger Energiepreisentwicklungen zeigt sich, dass die Investition über den Lebenszyklus erhebliche Kostenvorteile generieren könnte.

Über einzelnen Investitionsprojekten hinaus sollten Unternehmen auch ihre Produkt- und Innovationsstrategien im Kontext der Klimatransformation betrachten. Klimaschutz kann letztlich ein wahrer Innovationstreiber sein, beispielsweise im Kontext:

• klimafreundlicher Materialien
• energieeffizienter Produkte
• neuer Dienstleistungen im Bereich Kreislaufwirtschaft

Ein hilfreicher Schritt ist dabei die Integration von Klimazielen in bestehende strategische Kennzahlensysteme. Mögliche KPIs sind:

• der Umsatzanteil klimafreundlicher Produkte
• die CO₂-Intensität pro Produktionseinheit oder
• der Anteil erneuerbarer Energien im Energiemix des Unternehmens

Diese Kennzahlen können dabei helfen, Fortschritte messbar zu machen und strategisches Klimamanagement dauerhaft in der Unternehmenssteuerung zu verankern.

Herausforderung 2: Fehlende Governance und organisatorische Verankerung

Selbst wenn Unternehmen die strategische Bedeutung von Klimathemen erkannt haben, scheitert die Umsetzung häufig an fehlenden oder ineffizienten organisatorischen Strukturen. Relevante Projekte werden häufig von kleinen Teams der Nachhaltigkeits- bzw. Kommunikationsabteilung vorangetrieben, die in der Regel begrenzte Ressourcen und nur indirekten Einfluss auf operative Entscheidungen haben. Im Unternehmensalltag führt dies zu typischen Reibungspunkten: Nachhaltigkeitsverantwortliche entwickeln beispielsweise ambitionierte Klimaziele, während Einkaufsabteilungen weiterhin primär nach Kostenkriterien entscheiden. Und während Produktionsverantwortliche Effizienz und Lieferfähigkeit priorisieren, werden Investitionen in klimafreundlichere Technologien als zusätzlicher Aufwand wahrgenommen. Die Folge sind Zielkonflikte zwischen verschiedenen Unternehmensbereichen, die zu großen Prozessverlusten führen.

Hinzu kommt, dass Klimathemen oft nicht ausreichend in bestehende Entscheidungsprozesse integriert sind. Investitionsentscheidungen werden beispielsweise anhand klassischer Kennzahlen wie Kapitalrendite oder Amortisationszeit bewertet. Klimabezogene Effekte – etwa zukünftige CO₂-Kosten oder physische Klimarisiken – fließen bislang nur selten in die Bewertung mit ein. Auch auf der Führungsebene fehlt meist eine klare Zuständigkeit. In vielen Unternehmen stellt sich die Frage: Wer trägt letztlich die Verantwortung für die Umsetzung der Klimastrategie? Der Nachhaltigkeitsbereich? Der Finanzvorstand? Corporate Strategy? Ohne klare Verantwortlichkeiten drohen die Themen zwischen den verschiedenen Bereichen hin- und hergeschoben und als zusätzliche Belastung begriffen zu werden.

Quintessenz für die Praxis: Klimastrategien können nur dann ihr Potenzial entfalten, wenn sie in bestehende Governance- und Steuerungsstrukturen integriert werden – und wenn klare Verantwortlichkeiten auf allen Führungsebenen existieren.

Klare Governance-Strukturen und Verantwortlichkeiten etablieren

Damit Klimastrategien nicht auf einzelne Projekte beschränkt bleiben, müssen sie organisatorisch im Unternehmen verankert werden. Dafür braucht es klare Governance-Strukturen, die Klimathemen in strategische Entscheidungsprozesse integrieren. Ein bewährtes Modell ist die Einrichtung eines ESG- oder Climate Councils. Ein solches Gremium fungiert als zentrale Steuerungsinstanz für Nachhaltigkeits- bzw. Klimathemen und bringt verschiedene Unternehmensbereiche zusammen. Typischerweise sind dort vertreten:

• Min. ein Mitglied des Vorstands oder der Geschäftsführung
• Vertreter aus Finanzen und Controlling
• Einkauf und Lieferkettenmanagement
• Strategie und Innovation
• Nachhaltigkeitsmanagement

Das Gremium trifft sich in regelmäßigen Abständen, etwa quartalsweise, legitimiert die strategische Ausrichtung und bewertet Fortschritte bei der Umsetzung der ESG- und Klimastrategie.

Ein weiterer Baustein ist die Integration von Klimazielen in bestehende Steuerungssysteme. Dazu gehört insbesondere die Verknüpfung mit Vergütungs- und Anreizsystemen auf Managementebene. Immer mehr Unternehmen berücksichtigen bereits Nachhaltigkeitskennzahlen in der variablen Vorstandsvergütung. Laut unserer jährlichen DACH-Studie zum Nachhaltigkeitsmanagement und -Reporting in der D-A-CH-Region ist dieser Ansatz auch im deutschsprachigen Raum inzwischen weit verbreitet. Entsprechende Kennzahlen umfassen beispielsweise:

• die absolute oder relative Reduktion von Treibhausgasemissionen,
• den Ausbau erneuerbarer Energien im Unternehmen oder
• Fortschritte bei ausgewählten Transformationsprojekten

Darüber hinaus gilt es, wesentliche Klimarisiken in bestehende Risikomanagementprozesse zu integrieren. Unternehmen können beispielsweise klimabezogene Risiken systematisch in ihre Enterprise-Risk-Management-Systeme aufnehmen. Dadurch wird sichergestellt, dass die Themen regelmäßig auf der Führungsebene diskutiert werden.

Herausforderung 3: Geringe Datenqualität und mangelnde Messbarkeit

Eine der größten Herausforderungen bei der Entwicklung von Klimastrategien ist die Bereitstellung und der Umgang mit Daten. Viele Unternehmen verfügen anfänglich nur über begrenzte Informationen zu ihren Emissionen und klimabezogenen Risiken. Ein typisches Beispiel ist die Erstellung der ersten Klimabilanz. Unternehmen beginnen dabei häufig mit relativ gut verfügbaren Daten zu Energieverbräuchen (Scope 1 & 2) oder Geschäftsreisen (Scope 3.6). Sobald jedoch indirekte Emissionen entlang der Lieferkette betrachtet werden sollen (z.B. Eingekaufte Waren und Dienstleistungen/Scope 3.1), wird die Datenerhebung deutlich komplexer und ungenauer. Lieferanten verfügen oft selbst noch nicht über detaillierte Emissionsdaten oder verwenden unterschiedliche Berechnungsmethoden. Unternehmen müssen daher häufig mit Schätzungen arbeiten, die auf Annahmen und Durchschnittswerten aus öffentlich zugänglichen Datenbanken basieren. Diese Unsicherheiten erschweren es, klare Reduktionsziele zu definieren.

Auch die interne Zuständigkeit für Klimadaten ist häufig unklar. In manchen Unternehmen liegen Energiedaten im Facility-Management, Transportdaten im Logistikbereich und Lieferantendaten im Einkauf. Ohne klare Prozesse zur Datensammlung und -validierung entstehen daher Lücken bzw. Inkonsistenzen.

Ähnlich wie im Bereich der Klimabilanzierung verfügen viele Unternehmen auch im Zusammenhang mit klimabezogenen Risiken noch nicht über systematische Analysen. Folgende Fragen bleiben daher häufig unbeantwortet:

• Wie könnten sich Extremwetterereignisse auf unsere Standorte auswirken?
• Welche Teile unserer Lieferkette sind besonders anfällig für Auswirkungen des Klimawandels?
• Welche Auswirkungen könnten steigende CO₂-Preise auf unsere Kosten haben?

Ohne diese Informationen ist es schwierig, fundierte strategische Entscheidungen zu treffen. Daher gilt im Klimamanagement – ähnlich wie im Finanzbereich – ein grundlegendes Prinzip: Nur was gemessen werden kann, kann auch gesteuert werden.

Aufbau einer belastbaren Datenbasis und systematische Messbarkeit

Der Aufbau einer belastbaren Datengrundlage ist zentrale Voraussetzung für eine wirksame Klimastrategie. In der Praxis empfiehlt sich ein pragmatischer, schrittweiser Ansatz. Im Rahmen einer Klimabilanz besteht der erste Schritt häufig darin, ein vollständiges Emissionsinventar zu erstellen. Dieses basiert oft auf relativ groben Annahmen, insbesondere im Bereich der vor- und nachgelagerten Wertschöpfungskette (Scope 3). Wichtig ist jedoch zunächst, Transparenz über die wichtigsten Emissionsquellen zu schaffen. Auf dieser Grundlage können Unternehmen sogenannte Hot-Spot-Analysen durchführen, in denen untersucht wird, welche Aktivitäten den größten Anteil an den Gesamtemissionen ausmachen. In vielen Fällen konzentrieren sich die Emissionen auf einige wenige Bereiche – etwa energieintensive Produktionsprozesse oder bestimmte eingekaufte Rohstoffe. Auf Basis dieser Erkenntnis können Unternehmen ihre Dekarbonisierungsstrategie deutlich gezielter ausrichten. Parallel dazu sollten Unternehmen ihre Prozesse zur Datenerhebung standardisieren. Dazu gehört beispielsweise:

• eine klare Definition von Datenverantwortlichkeiten in verschiedenen Unternehmensbereichen,
• einheitliche Berechnungsmethoden für Emissionen sowie
• eine transparente Dokumentation von Unsicherheiten

Viele Unternehmen integrieren Klimadaten zunehmend in bestehende IT-Systeme oder Nachhaltigkeitsplattformen. Dadurch können Daten automatisiert erfasst und ausgewertet werden. Darüber hinaus gewinnt die Zusammenarbeit mit Finanzabteilungen an Bedeutung. Es lohnt sich, Klimadaten mit finanziellen Kennzahlen zu verknüpfen, um Investitionsentscheidungen besser bewerten zu können (z.B. interner CO₂-Preis). Zusätzlich können Unternehmen berichtete Klimadaten extern prüfen lassen. Selbst wenn keine regulatorische Verpflichtung besteht, kann eine freiwillige Auditierung durch Wirtschaftsprüfer die Datenqualität mittel- und langfristig elementar verbessern.

Gira auf dem 1,5-Grad-Pfad

„Seit dem Jahr 2015 erstellen wir bei Gira Klimabilanzen, deren Qualität wir von Jahr zu Jahr steigern konnten. Die Klimabilanz allein mit der abstrakten Einheit der CO2-Äquivalente sagte aber zu wenig über unseren tatsächlichen Beitrag zum Klimawandel aus. Daher haben wir uns entschieden, unseren Beitrag in Grad Celsius zu messen, um so die Lücke zur Erreichung des 1,5-Grad-Ziels ermitteln zu können. Diese Lücke ist die Grundlage unserer Klimastrategie, die seit 2023 wesentlicher Bestandteil unserer übergeordneten Unternehmensstrategie ist. In der jährlich erstellten Klimabilanz überprüfen wir anhand unserer Emissionsintensität, um wieviel Grad sich die Erde bis zum Jahr 2100 erwärmen würde, wenn die Welt so wirtschaften würde wie Gira. Aktuell sind dies 1,8 °C. Aus dieser Simulation ergibt sich für uns ein 1,5-Grad-Pfad mit jährlichen Reduktionszielen für die Scopes 1, 2 und 3. Da sich die Welt um uns stetig verändert, wird dieser 1,5-Grad-Pfad regelmäßig nachjustiert. Für Gira ist der Beitrag zur Eindämmung des Klimawandels Teil unserer über 120-jährigen Verantwortungskultur. Daher hat sich das Unternehmen ausdrücklich zum 1,5-Grad-Ziel des Pariser Klimaabkommens bekannt.“ 

Dario Hudr, Referent Unternehmenskommunikation, Gira Giersiepen GmbH & Co

Herausforderung 4: Abhängigkeiten von anderen Akteuren entlang der Wertschöpfungskette

Ein zentrales Merkmal zahlreicher Klimabilanzen ist, dass ein großer Teil der relevanten Emissionen außerhalb des eigenen Unternehmens entsteht. In vielen Branchen liegen mehr als 70 Prozent der Emissionen in der vorgelagerten Lieferkette oder in der nachgelagerten Nutzung der Produkte. Für Unternehmen bedeutet dies, dass sie ihre Klimaziele nicht allein erreichen können und die Umsetzung zum Teil stark von der Bereitschaft und Fähigkeit von Geschäftspartnern abhängt. In der Praxis zeigt sich diese Herausforderung besonders im Einkauf. Einkaufsabteilungen stehen häufig vor der Aufgabe, gleichzeitig mehrere Anforderungen zu erfüllen: Kosten minimieren, Lieferfähigkeit sicherstellen und zusätzlich klimabezogene Kriterien zu berücksichtigen. Ein Problem besteht jedoch darin, dass viele Zulieferer – insbesondere kleinere Unternehmen – noch nicht über ausreichende Ressourcen verfügen, um eigene Klimastrategien zu entwickeln. Wenn ein Unternehmen beispielsweise von seinen Lieferanten verlangt, eigene Emissionsziele zu setzen oder detaillierte Klimadaten bereitzustellen, kann dies auf erhebliche praktische Hürden stoßen.

Ähnliche Herausforderungen entstehen bei der Anpassung an physische Klimarisiken. Unternehmen sind darauf angewiesen, dass auch ihre Geschäftspartner ihre Produktionsstandorte und Lieferketten resilient gestalten. Wenn beispielsweise wichtige Zulieferer durch Extremwetterereignisse betroffen sind, kann dies die gesamte Wertschöpfungskette beeinträchtigen. Das macht deutlich, dass wirksame Klimastrategien zunehmend von der Zusammenarbeit entlang der gesamten Wertschöpfungskette abhängen.

Zusammenarbeit entlang der Wertschöpfungskette stärken

Da ein Großteil der Emissionen in Lieferketten entsteht und Geschäftsmodelle oft auf resiliente Liefer- und Wertschöpfungsketten angewiesen sind, müssen Unternehmen ihre Geschäftspartner aktiv in Klimastrategien einbeziehen. Dies geschieht zunehmend über sogenannte Supplier-Engagement-Programme. Solche Programme beginnen häufig mit der Definition klarer Erwartungen an Lieferanten. Unternehmen kommunizieren beispielsweise Anforderungen wie:

• die Offenlegung von Emissionsdaten,
• die Nutzung erneuerbarer Energien und
• die Entwicklung eigener Klimaziele und Resilienz-Maßnahmen

Ein bewährter Ansatz besteht darin, Lieferanten nach ihrer Relevanz zu priorisieren und sich zunächst auf die größten Emissionsquellen oder strategisch wichtigsten Lieferanten und Geschäftspartner zu konzentrieren. Auch diese Priorisierung erfolgt häufig anhand sogenannter Hot-Spot-Analysen, die einen gezielten Ressourceneinsatz erlauben.

Beispiel aus der Praxis:

Ein Maschinenbauunternehmen identifiziert seine zehn emissionsintensivsten Lieferanten und startete mit ihnen ein gemeinsames Programm zur Emissionsreduktion. Das Programm umfasst Workshops, Datenaustausch und gemeinsame Innovationsprojekte.

Darüber hinaus können nachhaltige Beschaffungsrichtlinien eingeführt werden. Diese definieren beispielsweise Mindestanforderungen an Klimaziele, Energieeffizienzstandards oder Umweltmanagementsysteme. Gleichzeitig sollten Unternehmen ihre Lieferketten auch im Hinblick auf physische Klimarisiken analysieren, um die Resilienz der gesamten Wertschöpfungskette zu erhöhen.

Herausforderung 5: Mangelndes Verantwortungsbewusstsein und kulturelle Widerstände

Ein häufig unterschätztes Hindernis bei der Umsetzung von Klimastrategien liegt in der Unternehmenskultur. Selbst wenn eine klare Strategie existiert, kann ihre Umsetzung an mangelnder Priorisierung im Alltag scheitern. In vielen Unternehmen stehen Mitarbeitende unter enormem Zeitdruck und müssen gleichzeitig verschiedene Ziele erreichen. Neue Anforderungen im Bereich Nachhaltigkeit werden daher teilweise als zusätzliche Belastung wahrgenommen. Hinzu kommt, dass Klimathemen teilweise politisiert werden. In einigen Fällen führt dies zu Unsicherheiten oder Widerständen. Mitarbeitende stellen dann Fragen wie:

• „Ist das wirklich relevant für unser Geschäftsmodell?“
• „Handelt es sich dabei nicht eher um ein politisches Thema?“
• „Warum sollen wir unsere Arbeitsweise ändern, wenn Wettbewerber das nicht tun?“

Solche Diskussionen können dazu führen, dass Transformationsprozesse langsamer voranschreiten als geplant. Ein Kernproblem besteht darin, dass häufig unklar ist, welche Rolle die Mitarbeitenden selbst bei der Umsetzung der Klimastrategie spielen sollen. Wenn Klimaziele ausschließlich auf Vorstandsebene formuliert werden, ohne konkrete Handlungsanweisungen für operative Bereiche, bleibt die Umsetzung abstrakt. Daher hängt der Erfolg von Klimastrategien maßgeblich davon ab, ob es gelingt, die Belegschaft aktiv miteinzubeziehen und ein gemeinsames Verständnis für die Relevanz der Transformation zu schaffen.

Kulturwandel und Kompetenzaufbau im Unternehmen fördern

Die erfolgreiche Umsetzung einer Klimastrategie erfordert nicht nur technische Veränderungen, sondern auch einen kulturellen Wandel innerhalb der Organisation. Ein wichtiger Baustein dafür ist der Aufbau von Wissen und Kompetenzen. Viele Mitarbeitende haben bisher nur begrenzte Berührungspunkte mit Klimathemen. Gezielte Schulungsprogramme können dabei helfen, ein grundlegendes Verständnis zu schaffen. Dazu gehören beispielsweise:

• Einführungsworkshops zu Klimarisiken und Klimaschutz,
• spezifische Trainings für einzelne Unternehmensbereiche oder
• Schulungen zu nachhaltigen Beschaffungspraktiken

Ein weiteres wirkungsvolles Instrument sind sogenannte Green Teams. Dabei handelt es sich um freiwillige Initiativen aus der Belegschaft, die Ideen für nachhaltige Maßnahmen im Unternehmen entwickeln. Diese Initiativen können dazu beitragen, Klimathemen stärker im Unternehmensalltag zu verankern. Darüber hinaus sollten Unternehmen klare Anreizsysteme schaffen. Mitarbeitende müssen erkennen, dass ihr Engagement für Klimaziele auch organisatorisch wertgeschätzt wird.

Nachhaltigkeitsgremien bei Gira: Emissionstreiber gemeinsam adressieren 

“In unseren Nachhaltigkeitsgremien überprüfen und priorisieren wir die Reduktionsziele regelmäßig. Zur Identifikation konkreter Hebel setzen wir auf Hot-Spot-Analysen, die aufzeigen, wo die größten Emissionstreiber entlang unserer Wertschöpfungskette liegen. Ergänzend fließen Ideen unserer Mitarbeitenden ein – ein bewusster Ansatz, um das operative Know-how unserer Belegschaft zu nutzen und gleichzeitig die Akzeptanz für Veränderungen zu stärken. Die so identifizierten Maßnahmen – ob groß oder klein – prüfen wir auf ihre wirtschaftliche Tragfähigkeit. Lassen sie sich als Business Cases realisieren, setzen wir sie projektorientiert um. Ein aktuelles Beispiel dafür ist der Bau unseres eigenen Solarparks im Jahr 2025, der einen direkten Beitrag zur Reduktion unserer Scope-1- und Scope-2-Emissionen leisten soll.” Dario Hudr, Referent Unternehmenskommunikation, Gira Giersiepen GmbH & Co

Herausforderung 6: Kommunikationsbarrieren

(Klima-)Kommunikation stellt Unternehmen vor besondere Herausforderungen. Einerseits erwarten Stakeholder zunehmend transparente Informationen über Klimaziele und Fortschritte. Andererseits wächst die Sensibilität gegenüber möglichen Greenwashing-Vorwürfen. Viele Unternehmen befinden sich daher in einem Spannungsfeld zwischen Transparenz und Vorsicht. Kommunikationsabteilungen fragen sich daher oft:

• Welche Aussagen zu Klimazielen sind rechtlich zulässig?
• Wie detailliert müssen Fortschritte berichtet werden?
• Wie gehen wir mit Unsicherheiten oder Zielabweichungen um?

Regulatorische Entwicklungen wie die Green Claims Directive/EmpCo oder neue Anforderungen im Wettbewerbsrecht erhöhen die Anforderungen an klimabezogene Kommunikation zusätzlich. Unternehmen müssen sicherstellen, dass ihre Aussagen wissenschaftlich fundiert und nachvollziehbar belegt sind. Auch intern entsteht Kommunikationbedarf. Komplexe Klimathemen müssen so erklärt werden, dass Mitarbeitende sie verstehen und in ihrem Arbeitsalltag berücksichtigen können. Im Unternehmensalltag zeigt sich daher häufig, dass erfolgreiche Klimastrategien nicht nur technische oder organisatorische Veränderungen erfordern, sondern auch eine gezielte Kommunikationsstrategie.

Transparente und dialogorientierte Kommunikation etablieren

Eine glaubwürdige Klimastrategie erfordert eine transparente Kommunikation gegenüber internen und externen Stakeholdern. Intern sollten Unternehmen regelmäßig über Ziele, Fortschritte und Herausforderungen informieren. Formate wie Townhall-Meetings oder interne Kampagnen können dabei helfen, Mitarbeitende aktiv einzubinden und Commitment zu schaffen. Extern erwarten Investoren, Kunden oder Shareholder zunehmend transparente Informationen über Klimastrategien. Nachhaltigkeitsberichte nach anerkannten Standards – etwa ESRS oder TCFD – können dabei eine wichtige Rolle spielen. Gleichzeitig sollten Unternehmen darauf achten, komplexe Informationen verständlich aufzubereiten. Infografiken, kurze Videos oder interaktive Formate können helfen, Klimathemen zugänglicher zu machen. Eine offene Kommunikation über Herausforderungen und Zielabweichungen kann zudem Vertrauen schaffen und Greenwashing-Vorwürfen vorbeugen.

Fazit: Klimastrategien sind ein Erfolgsfaktor

Der Klimawandel stellt Unternehmen vor enorme Herausforderungen – eröffnet zugleich aber auch neue Chancen für Innovation, Transformation und nachhaltiges Wachstum. Eine integrierte Klimastrategie kann gezielt dazu beitragen, Risiken frühzeitig zu erkennen, neue Marktpotenziale zu erschließen und Resilienz zu stärken. Unternehmen, wie Gira, die Klimaaspekte frühzeitig und konsequent in ihre Geschäftsstrategie integrieren, sichern sich damit nicht nur regulatorische Konformität, sondern auch langfristige Wettbewerbsvorteile.

Handlungsempfehlungen für die Unternehmensführung

Für das Management und Führungskräfte lassen sich darüber hinaus ganz konkrete Handlungsempfehlungen ableiten:

1. Integrierte Strategieentwicklung: Klimathemen strategisch verankern und mit der Unternehmensstrategie und entsprechenden Zielsetzungen verzahnen
2. Klare Governance-Strukturen etablieren: Eindeutige Verantwortlichkeiten und Entscheidungsstrukturen definieren
3. Datengrundlagen kontinuierlich verbessern: Hochwertige Klimabilanzen inkl. Scope 3-Wesentlichkeitsanalysen erstellen sowie Klimaszenario- und Resilienzanalysen durchführen (anschließendes Monitoring).
4. Stakeholder aus Liefer- und Wertschöpfungsketten aktiv einbinden und Partnerschaften zur Emissions- und Risikoreduktion entwickeln
5. Mitarbeitende einbeziehen und Kompetenzen im Unternehmen systematisch aufbauen
6. Transparente Kommunikation sicherstellen und Fortschritte offen darstellen

Wer diese Schritte konsequent verfolgt, schafft die Grundlage für eine Klimastrategie, die nicht nur regulatorischen Anforderungen entspricht, sondern langfristig auch wirtschaftlichen Mehrwert für das Unternehmen schafft.